一场在喜马拉雅山脉举办的烟花秀，让高端户外品牌始祖鸟陷入舆论漩涡，更将其母公司安踏体育推向资本市场的风口浪尖。9 月 22 日，受始祖鸟 “升龙” 烟花表演引发的环保争议影响，安踏体育（02020.HK）开盘即暴跌超 4%，最终以 2.22% 的跌幅收盘，报 94.65 港元 / 股，单日市值蒸发高达 77 亿港元。次日股价继续下探 0.95%，两日累计蒸发超 85 亿港元，这场由子品牌营销争议引发的连锁反应，暴露出安踏 “多品牌帝国” 在高速扩张背后的管理漏洞。
一、导火索：一场烟花秀掀翻品牌人设
争议的核心源于始祖鸟与艺术家蔡国强合作的 “升龙” 烟花表演。这场在西藏喜马拉雅山脉地区举办的活动，本欲通过 “自然与艺术融合” 的创意强化品牌调性，却被网友尖锐指出 “无视高原生态脆弱性”，与始祖鸟长期营销的 “热爱自然、敬畏户外” 核心人设形成剧烈反差。
作为安踏旗下定位最高端的户外品牌，始祖鸟自 2019 年随亚玛芬体育被安踏牵头收购后，一直保持高速增长。2020 至 2022 年，其全球收入复合年均增长率超 30%，中国区表现尤为亮眼 ——2025 年第二季度，亚玛芬体育大中华区营收达 4.1 亿美元，首次超越美洲市场成为其最大区域市场，而始祖鸟所在的户外功能性服饰板块贡献了 5.09 亿美元营收，占比近半。品牌甚至计划 2025 年全年净增 25 家新店，持续扩大市场份额。
但此次事件彻底打破了品牌光环。环保组织迅速发声质疑烟花燃放对高原植被和野生动物的潜在影响，社交媒体上 “一边卖户外装备一边破坏自然” 的批评声持续发酵。更具讽刺意味的是，安踏集团刚于 8 月入选恒生 ESG50 指数，成为唯一获此殊荣的鞋服企业，其 MSCI ESG 评级也已升至 “A” 级，事件无疑形成了 “ESG 优等生” 的形象反噬。
二、资本市场震动：从业绩高增到市值跳水
安踏股价的剧烈波动，本质是资本市场对其多品牌管理能力的信心动摇。就在风波爆发前，安踏还交出了一份超预期的业绩报告：2025 年上半年营收同比增长 14.3% 至 385.44 亿元，通过 “安踏体育 + 亚玛芬体育” 双上市公司架构，构建起覆盖大众、中高端及专业市场的品牌矩阵。收购亚玛芬带来的协同效应显著，仅狼爪品牌中国区业务就已成为新的增长引擎。
但投资者显然更看重 “隐性风险”。9 月 22 日开盘后，港股体育用品板块整体平稳，安踏却成为唯一大幅下跌的龙头企业，足见市场将此次危机精准归因于其内部管理问题。“资本市场担忧的不是单一事件本身，而是安踏能否驾驭日益庞大的品牌舰队。” 中国企业资本联盟副理事长柏文喜指出，此次风波暴露的审核流程缺位、风险预判不足等问题，让投资者对其投后管理能力产生怀疑。
值得注意的是，始祖鸟的增长疲态已现端倪。随着同属亚玛芬旗下的萨洛蒙品牌快速崛起，始祖鸟的增速已逐渐放缓，此次口碑危机可能进一步削弱其市场竞争力，而这直接影响亚玛芬体育的盈利预期 —— 要知道，亚玛芬 2024 年纽交所上市时市值已超 200 亿美元，安踏作为第一大股东持有 2.32 亿股，其业绩波动对安踏的投资收益至关重要。
三、扩张后遗症：“买得好” 之后如何 “管得好”
始祖鸟危机并非偶然，而是安踏 “单聚焦、多品牌、全球化” 战略长期积累的矛盾爆发。自 2009 年收购斐乐尝到甜头后，安踏开启了 “收购狂飙”：2015 年拿下斯潘迪、2016 年收购迪桑特、2017 年纳入可隆、2023 年收购玛伊娅，2025 年 5 月又将德国户外品牌狼爪中国区业务收入囊中，加上亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙等，品牌矩阵已膨胀至十余个。
创始人丁世忠在今年 8 月的公开信中曾强调，要从 “买得好” 向 “管得好”“协同好” 转型，但现实显然滞后于战略。福州公孙策公关合伙人詹军豪指出，安踏的扩张节奏已显现文化融合与品牌协同风险，“不同品牌的价值观、运营逻辑存在差异，若缺乏统一的风险管控体系，很容易因个别品牌的争议拖累整体声誉”。此次事件中，安踏客服甚至表示 “无法处理子品牌事务”，暴露出品牌间的管理壁垒。
更深层的矛盾在于 “放权与管控的平衡”。为维持高端品牌的专业性，安踏通常给予始祖鸟等子品牌较大的运营自主权，但这种 “放养模式” 缺乏风险兜底机制。北京国际商贸中心研究基地王春娟教授分析：“子品牌为追求营销效果忽视 ESG 核心价值，母公司却未能及时干预，这正是多品牌集团的通病 —— 既要避免管得太死扼杀创新，又要防止放得太开引发失控。”
四、破局之道：从危机公关到体系重构
面对危机，安踏的应对显得被动。截至 9 月 24 日，始祖鸟仅通过官微发布简短声明称 “已评估环境影响”，未提供具体监测数据；安踏集团则始终沉默，这种 “冷处理” 进一步激化了舆论情绪。市场普遍认为，其亟需从三方面重构管理体系：
首先是建立品牌风险联防机制。柏文喜建议将 “生态与声誉风险” 纳入日常管控，在创意孵化阶段就设置风险评估节点，而非事后补救。例如对户外品牌的营销活动，强制加入环保影响审核流程，引入第三方机构评估。
其次是强化 ESG 一体化管理。安踏需将集团层面的 ESG 标准下沉至各子品牌，避免 “总部讲 ESG、子品牌搞营销” 的割裂状态。可借鉴其《化学品安全技术规范》的推广经验，制定统一的环境责任指南，将环保指标与品牌负责人考核挂钩。
最后是优化多品牌协同模式。在保持子品牌独立性的同时，建立共享的合规与公关中台，当单一品牌出现危机时，能快速启动集团层面的应对预案。此次事件中，若安踏能及时联动环保部门发布监测结果，或许能有效遏制负面发酵。
结语：扩张神话后的现实考题
从市值蒸发 77 亿到口碑扫地，始祖鸟事件给安踏的 “多品牌神话” 敲响了警钟。对于这家立志成为 “全球第三大运动品牌” 的企业而言，收购只是入场券，管理才是持久战。正如丁世忠强调的 “长期主义”，真正的品牌价值不在于规模多大，而在于能否让每个品牌都守住核心价值观。
目前，安踏股价虽暂稳，但投资者的观望态度明显。若不能借此机会补上管理短板，未来任何一个子品牌的风险都可能引发更大的连锁反应。这场由烟花点燃的危机，或许将成为安踏从 “规模扩张” 转向 “质量发展” 的转折点。
